我分享两组数据，
2008年国民生产总值是30万亿，2018年是90万亿翻了3倍，这个是非常快发展的十年。这里还隐含了一个数据，建筑行业在国民生产总值里基本占1/4的比例。
这里我们说建筑师该负什么责任？首先我们希望建筑回归一个产品的属性。在整个产品不同阶段（从策划、构思、研发、生产和交付的全过程），在这个过程中希望
建筑师做的事情或说负的责任，是平衡我们建筑的品质和成本两个最关键的因素。这样一个升级，我们形成希望强调设计，提升设计自身的管理能力；另外，更加加强我们咨询的能力，最后形成设计和成果的核心；发挥建筑师的作用。形成以建筑师
负责制的，设计主导的也好，包含设计的全过程咨询的服务。这个其实是我们新的机遇，无论从集团也好，从公司
也好，这个目标应该是非常明确的，一定会走这条路。
我们如果分项来看，包括不同阶段的、不同内容的一个关注，包括策划阶段的产品信息到最后整个项目评价和实用功能，都是我们建筑师应该关注，也是建筑师可以
负责的内容。我们提出，刚才说“1+N全过程模式，现在又提出“1+1+N”全过程工程咨询升级模式，这个增加的1就是建筑师负责制。我们也跟在建筑师交流：建筑师负责制负
责到底负责哪些内容？也担心我们能不能负责？这个需要明确定位和定义。建筑师负责的是一个建筑产品的建成效果的问题，把控的是品质。刚才钟总也提到，有些项目设计师在建成之后不愿意署自己的名字，原因就在于没有
把控产品的品质，甚至于建筑师都不想去认它。
建筑师具体关注哪些节点？除了建筑师若干实施主线，这是源自于我们项目综合管理的范畴，这个是关注节点，他会关注不同的节点，实线的部分是重点关注的，虚线的部分是相对要倾注一定力量关注的的内容。
两个核心：第一个总建筑师，第二个是项目经理；三条主线：管理的主线、技术的主线和整个项目实施的成果主线。围绕这些内容，我们形成了一个基本架构，大家可以看一下。总建筑师，包括项目经理形成的是项目真正的责任主体，建筑师负责的是品质核心，项目经理负责的是一个管理核心，当然有不同的顾问团队和公司专家库是项目的支撑。
2）全过程工程咨询+设计总承包。大家看到，这个里面除了设计以外，我们资质内的专项咨询再加上一体化管理，会在我们咨询范围内。设计企业不具备一些专项咨询业务，可以拿出去，这样形成的就是我们一个建筑师负责制的（含设计）的全过程咨询，形成一个标准包的格局。
刚才钟总说到，在他们实施的项目当中，也会认为需要一个建筑师的角色和一个综合管控的一个项目经理的角色。这两个有没有可能合二为一，是有可能的，当然取决于将来整个建筑师团队的发展。另外提出三条实施主线，大家可以看一下，这有四个管理的板块，包括总咨询师、设计负责人、现场总监和BIM负责人，分别是管理主线，设计和现场，设计的成果、项目实施的成果。BIM是整个技术主线，在案例分享当中会给大家，通过BIM实施可
以实现的价值。
3）建筑师负责制的全过程咨询，再加上施工总承包。这应该是我们做得最多的，做了设计施工主体实施部分，也了专项咨询，同时在上面有一个全过程项目管理实施。这里首推总建筑师负责制。我们刘院在雄安做的设计中心，我觉得更接近于这种形式。但这里面有最大不同点，监理是要拿出去的，唯一不能撞架两个单位，就是监理和施工总承包，不可能是一家。如果做了设计施工总承包，监理肯定是不会让你来做，否则确实是会有问题。
在这里我大致列出了设计企业可以提供的四种工程咨询服务的模式：
（1）全过程咨询，整个架构是业主聘请我们项目全过程的管理和资质内的专业咨询服务（不含设计），包括专项管理其他服务。这些勾选项，这些项目咨询是项目管理
（4）建筑师负责制设计施工总承包加上专项咨询。我 责制的全过程咨询。最后就是建筑师负责制、工程总承包
们做施工总承包，做一些专项咨询，但是我们不做全过程 和全过程咨询三核的结合，这是公司发展战略，也是我们
咨询的管理。现在为止也有一些项目在做，这里面就没有 公司所具备的一个优势。
含全 过程项目管理的一个角色。我们在做项目时可能会面
对一个什么问题呢，这种模式业主有些需求是缺失的，他
可能会让你来做，但是你做的是工程总承包，是不含咨询
管理范畴的，这其实是有一点点小尴尬。这个是业主对于
我们工程咨询架构一个误解。随着整个行业发展未来会
有更清晰的脉络。
三、全过程咨询的管理实施理念
我们做项目全过程管理，跟业主说第一句话或者面
对所有的参建主体，我们承诺唯一的一个标准就是“利益
相关方都满意”。我在业主交流的时候，业主毫不避讳问
我，“这个如何实现？你进来就是分蛋糕，就是你切利润，
或者业主付了你钱或者你在其他板块里面嵌入了钱，你怎
么实现我们都满意呢？”
第五种形式是我们只做工程设计总承包。但是我们也
要强调建筑师负责制，行成我们为业主服务的角度，这个
没有专项咨询。
这个就涉及到整个管理理念，这个是深度跟业主交
流的内容，业主会问的问题— —我们是通过“节约价值”
分享来实现的，我们咨询和项目管理介入，我们会从管理
角度提升项目实施品质，控制它的浪费来得到我们服务的
费用；据统计，这也是一个官方的数据。整个建筑行业的
浪费，国内的普遍水平在30%。
在美国、在欧洲很多国家通过BIM的实施，把项目浪
费控制在整个造价大概15%左右，把所有问题解决掉不可
能，那是完美的。大家可以想象一下，我们一个完整的、有
效的管理介入，我只要把你30%的浪费能减少百分之3%，
就能够实现10%、20%的效益，那我们服务费用就来了，一
个项目设计费用也没达到投资的3%。刚才听钟总说整个项
目管理费用超过设计费用，我很高兴。在我们所做的项目
里是没有超过设计费的。
为我们公司打个广告：第一个我们有三个梯队的优
势；中国建咨打造建筑师负责制全过程工程咨询/EPC，可
以完成整个工程设计、工程专项咨询各种任务。第二我们
是在集团之内具备管理基因这样一家公司，而且又做了这
么多管理的项目，一定希望我们将来会去做工程设计总承
包，工程设计施工总承包和全过程咨询。
业主会关心，“你来了我们做什么？是取代还是做什
么？”我们告诉他的我的角色定位就是管家、智囊和协调
人。在你不懂的东西上面我们是一个智囊，而决策权在
你，在所有参建单位面前我们是一个协调人。
根据我们集团的战略，包括公司的战略更大程度提
升我们建筑师团队的管理素质，或者说我们更进一步结
合不同部门结合度，形成建筑师负责制的EPC和建筑师负
另外他会问：“你怎么能实现这一点，我怎么相信你
咨询?你我 53
有这样的手段或者你有什么手段来实现你这样的理念。”
上午刘总、钟总分享给大家，我在听的时候受益匪
我们提出就是“管理融合技术，技术改变管理”——是管 浅，我看到很多内容用了很多管理思路，只不过没有放
理与技术的一个高度融合，形成我们整个管理理念的基 到这个体系里面去做，包括我们质量管理，各种成本、风
石。这是三个重要关键理念的分享。
险、范围等这些内容。
举个例子，“范围管理”，其实跟负责人交流的时候
谈到，领导希望我们的总承包项目的实施是一个无界的状
态，终极目标是没有问题。但是这个范围很微妙的事，我
说“先有界才能跨界”，“跨了界才能无界”。最开始是要
先把问题的根源搞清楚，然后再进行一个无界可以融合
的服务，如果最开始没有搞清楚，我想这个无界一定是无
序的，这类事情非常多，我们有机会再分享。
另外提出项目管理的三化要求，可视化、数字化和图
表化。我们所有管理的过程，我们希望更多是以图表的形
式展现。
你的管理思路对了，那你的方向就对了。我们是真正
在用这一系列管理思维在做事情。我们会把整 个项目进行
无限的分解，我们会探索所有内容的关系，会提炼中间可
能出现 矛盾的环节，我们会在中间提出解决这个事情的本
质和问题在那儿？实现整个项目从总到分的一个分解，再
由分到总的一个整合过程。
全过程项目管理-基本工具：21种工具，这个是非常
典型的教科书上可以给我们提供的一些工具，很多工具
会经常用，可以说这些是构成项目管理技术的一个库。
我们公司管理+现场的管理形成项目管理的团队，
在现场构建一个管理平台，去融合所有不同参建单位形
成一个管理。目的就是一个变博弈对手为合作伙伴的过
54 咨询?你我
04/技术视野
程。
我们提出全过程管理的维度解析，X轴是整个项目的
很自信地说我们现在实 施项目实现了这一点，在后面 实施过程，包括策划、设计、实施、运维；Y轴是管理的手
会用案例给大 家分享一下。
段或者说是板块内容，有技术的、管理的、经济的……在
不同的阶段会结果形成不同的管理内容。在此基础上，我
们提出一个Z轴— —技术提升的坐标轴。这个坐标最早是
应用传统的表单式纸质管理流程，现在会基于BIM去做，
将来希望基于BIM形成一个全过程项目管理的平台。我们
希望这样多维度的一个全过程咨询，是我们项目实施的一
个目标。包括现在我们集团在做信息化，我们也在做类似
系统和平台的储备工作。
四、经典工程案例分享
这是总体目标“金三角”-概算、工期、质量，在七个
阶段，哪个阶段实现第一目标是什么？第二目标是什么？
1.项目概况。这个项目是位于呼和浩 特市，这 边是大
青山，这边是呼和浩特市规划一个万亩草场。整个项目10
公里范围内没有一个既有建筑，非常开阔。我们进入这个
项目有一个村庄，这个村庄叫野马图村，一夜之间就全拆
迁完了。整 个项目占地1800亩，功能是做一个赌马基地，设
计上都有投注区，这种项目国内还没有开放，目前做一些
国际的赛马赛事。
这边类似跑道一圈是3.2公里，有四个赛道，中间是
8.2平米的建筑群，包括马厩和广场，整个投资是8.4亿左
右。
在管理过程中会引入更多技术创新的内容，包括BIM
的技术，VR的技术，倾斜摄影的技术。无论在设计过程还
是项目管理过程当中，都会使用新的技术手段去提升我们
的管理。
这个是效果图，非常具有蒙元文化。第一眼看到非常
惊艳，不知道建筑师怎么看？咱们建筑师看惊艳的东西多
了，确实蒙元文化特别突出，包括蒙古包、入口模仿蒙古
大帐，挺有意思的一个项目。方案设计师是一个外蒙艺术
家，这个艺术家在项目建设期间，也就是2016年不幸意外
去世了，算是一个遗作。
咨询?你我 55
工期。我们为什么会 进入这个项目？业主本身也是一个代
建公司，是代建项目，他认为这个项目是不可能做到的，所
以请了全过程咨询单位去做。
这个是多功能的主楼，里面有演艺、商场，中间是一
个亮马圈。赛马之前要去买哪匹马？会在那个亮马圈里展
示一下；这边是看台楼，当时在大庆的时候大家都坐在这
里，包括贵宾室，里面有一些酒店装修。
像刘淼总分享12年的项目，钟兵总分享的6年的项目，
确实是精品，非常漂亮。但是面对这样工期要求非常苛
刻的项目，管理者也要去实施它，这是另外一个层面的困
难。
2017年5月份整个项目全部竣工交付使用，这个是新
华社拍的整个夜景照明效果。从2016年3月入场到2017年5
月份全部交工。
2016年3月份现场挖土时还有不到1米深的冻土，因
刚才钟总谈曲面的交接时我是感同身受，因为我做 为实在不等不了；3月份开工；6月份全部混凝土封顶。8月
工程咨询阶段，做了三个的SOHO项目（扎哈设计），在这个 份所有异形钢结构全部安装，11月份所有铝单板和幕墙基
项目里面我认为主入口的曲面造型还是非常非常复杂的， 本全部做完。
不亚于扎哈的项目；200多米接近300米不设缝，单层网壳
刚才没有提15个月工期，现在内蒙呼和浩特现在已
的钢结构，上面是双曲的铝板。这个项目在进去之后探讨 经是取暖，如果不穿皮羽绒服已经出不去了，高寒地区从
要不要做钛合金的板，因为成本原因没有做，只是做了铝 前一年的11月到第二年的3月份什么室外工程都干不了，非
单板，其实这个也是为了控制成本。
常冷。为什么赶在这个节点进行封闭？因为要做内部的精
另外工期非常紧张。大家可以看到，2016年3月份开 装修，大庆时不可能让所有的代表都在外边坐着吧。很多
工，2017年5月份必须全部完工。因为它2017年8月8日要进 公共部分精装修是做完的，2017年3月份所有室外工程和
行自治区70周年大庆，要以这个作为主会场，这是倒排的 幕墙全部完成，5月份进行夜景调试，也是由专项的设计
56 咨询?你我
04/技术视野
咨询单位做的，同期所有绿化景观全部完成，精装修全部
完成，7月份进行了庆典的彩排。
包括我们前期的报批报建的手续，主要证件的办理
过程。
2017年8月8日在这里举行了内蒙古自治区成立70周年
庆祝大会，当时去的中央领导给项目工程建设和组委的评
价非常高。总结两个亮点，一个是项目一体化管理，一个
是整个项目的全过程BIM应用。这是我们自己项目管理的
经典案例，目前是获得工程管理界的“奥斯卡”的一个肯
定，我们觉得这是一个客观的奖项。
简单交流一下，这个项目当时管理过程和BIM实施过
程。
我们跳出设计主要责任实施单位，仅做设计的一个
比如进入之后，我们要求一点，我们可以去做这个项 咨询顾问和设计管理，也是可以的；刚才钟总也提到设计
目，甚至可以承诺在7月份完工，5月份交工，但是我们要 咨询顾问与设计、设计管理的角色是不一样的。
求的是做一体化的项目管理，而且在这里面实施招标代
理和BIM专项咨询内容。为什么要这样做？原因就是我们
能够形成一个深度的融合和集成的管理过程。
这个项目是我 具体负责的，2016 年 我在这个项目待了
10个月时间，过程中有意思的事情，和我们能够形成管理
上的经验确实是太多了。
简单分享一下实施过程和一些大的内容的把控。我们
项目管理会有一个里程碑的计划、总的进度计划、专项计
现在看到整个设计进度计划，整个项目内容的一个
划几级的计划制定。像大的节点都要里程碑计划去实现，
另外我们还有一些计划是细致到每天去做什么，这样才
能够去管控整个进度。
分解和进度计划。
咨询?你我 57
我们进入 之后做了项目很多优化 工作，有几个“坑”
幸好提前发现。这个是整个项目形态，我们发现正负零定
义的跟整个场地最高的位置的原始标高是一致的。整个
场地看起来是平的，但其实有七米的高差，导致根据当时
的设计算出来的土方量——填方是39万方，挖方是9000
方，净缺土38万方！
最后，所有土方全部靠自己转运平衡好，一车土没有
外运，内运外运都没有。这是我们优化的一个成果，也为
我们自己解决了一个“坑”；如果项目开工2016年3月份才
发现这个问题，这个项目就非常难做了。实际上我们2015
年10月份到11月份就开始进场工作了，这期间主要在做设
计优化管理和审核、前期报建手续和我们计划管理的内
容。
我们整个团队研究这个事情，这些土方转运需要一
另外，我们进入时要求这个项目一定要做风洞，目的
个半月，如果购运就更难办了。这个土从哪儿去买？业主说 不是为了费钱，是为了省钱，根据风洞的结果，对整个项目
这个绝对买不到。我们首先要把这个设计进行一个优化 的铝单板钢结构进行全轮的优化，某些部位该加强就加
和调整。设计院提出方案二，希望在整个场地周边，大概 强了，有些部位真的不需要可以减省了，总体上肯定会省
10万平米范围内平着去取土。我们提出方案二，整个项目 钱。
在不考虑地下室的情况下去调整标高，进行土方平衡。
整个项目消防超限，11000平米不能做防火分区。这
时候正好是消防审查由建委到整个消防系统，两者之间
在PK的时候，我们消防审查时非常艰难。这个是我们做的
消防审查的专项咨询，模拟人员疏散的过程。
对于幕墙的优化，原来的模型方案是矩形的，由两个
不等腰三角形对拼而成。我们从设计和BIM的角度，提出
这样一个菱形的角度，最后项目建完之后，我和业主站在
项目之前，业主的老大说到，这个优化之后确实最后的效
果要比原来好得多，非常值得。
我们项目报奖的时候，这也是一个关键点；如果按照
设计院的方案二实施你就不要去报奖了，因为不可能这
样大面积地破坏地形。周围全是草原，非常漂亮。而且最
后有的地方只有30公分的土，人工去取、机械去取都很难
的。这里我们借助了BIM工具，经过几轮优化后挖填方都
在7万方左右。
58 咨询?你我
04/技术视野
我们整个设计的深化管理工作，包括这个位置的不
同单层网壳的解析过程，时间关系不多说。我们用几个月
的时间通过四条主线，包括BIM工具对它进行一个设计成
果的审核，目的是最大限度在开工之前把所有设计问题
全部解决掉，这个图当时就是按照这个严格执行我们每
一个节点的工作。
到2017年三四月费支付差不多，这是在现场一点一点
去画，包括现场的签证。
再就是招标管理，我们既是招标管理，又做招标代理
工作，我们总共做了22次招标。招标计划制订跟工程计划
一定是无缝对接的制定过程。最后我们所有招标没有一
次投诉，程序合法，我们价格控制非常有效，跟合同价是
一致的，包括最终的结果。
整个项目已经竣工结算完，实现了整个项目成本控
制的目标。
监理（现场）管理成果——一句话“现场零事故”
，现场监理和管理是非常重要的，这个过程也是非常长
的。这个最后对于我们报奖影响非常大，要求你必须不
能有事故。
整个BIM技术应用实施
在我们介入之前设计单位要求业主能够做BIM，但
是这个没有实现。另外有一个项目BIM的责任矩阵的划
造价首先就是不能突破概算，再就是平衡资金，不能 分，大家可以看一下。BIM一定要全过程实施才能实现它
缺项漏项；平衡资金从工程管理角度不完全是优化费用， 的价值，能全过程实施BIM主线的一定是全过程对项目
这个项目我们在进入之后提出了很多部位，由原来铝单 实施管理的单位。
板变为蜂窝板，因为要保证曲面交接的效果和品质。由铝
单板变成蜂窝板，费用是增加的，怎么去平衡？这就是我
们管理的职责，是去平衡资金而不是一味的优化，也不是
一味增加的过程。这里面有一些具体的措施，就简单过一
下：包括认质核价，整个月度产出管理、所有现场的审批，
都是管理单位是倒数第二道关，最后第一道关是业主。
咨询?你我 59
BIM自身的技术手段又增加了我们管理一个能力，我 数字化的，从BIM取数进行数字化的加工。在过程当中的
们不断探讨技术手段与管理过程融合的过程，它们之间 物流控制，每个构件会有一个二维码，现在为止我们更多
是相互支撑的关系。这里面BIM实施三个重点，包括设计 是使用RFYD，比如混凝土构件控制。大家看到我们在模型
成果的审核优化、深化设计、还有工程过程的控制。
中控制所有构件的现状，对它进行一个有效的管理。
这是BIM模型，我们从外蒙艺术家做的方案设计得到
一个基本模型数据。这个过程我们用了数字化。我们用
包括整个项目的质量一个控制，VR的一个使用。
这个项目获得一些成果，三个主要成果：第一个是
BIM的手段对双曲板屋面划分进行研究：不同的划分得到 1800亩，8.2万平米的复杂公建15个月建完，确实是非常的
的效果是不同的，与项目实施进度相关——板块划分越 高效；第二整个项目投资控制在概算范围内；第三我们的
大，效果会好，但加工难度越大，施工进度也会慢。这个 技术管理、设计管理、BIM实施为这个项目节省了4000万
也是平衡的一个过程。
成本，占整个项目投资建安成本10%，整个项目8个亿的投
整个设计成果，基于BIM审核。大家可以看一下，这个 资，建安成本是4.3个亿。节约工程混凝土用量是4000万余
手段 对于我们所有项目，特别是复杂项目来说是非常必要 方，节约钢材2000余吨。
的。
另外深化设计，包括所有幕墙钢构，屋面、钢构和机
电也存在着一些优化，复杂部位的支撑。4月份开会时，我
还提醒总包单位注意入口部位钢结构的复杂程度，在收
尾时还是提出这个部分非常难以实施，最后也是我们技
术和BIM团队全程进行一个控制。
优化这些成果是得到业主认可，这是我们确认一个
认可单据。我写了一篇 项目文章《BIM技术在内蒙古少数
民族群众文化运动中心全过程项目管理中的应用解析》，
在首届中国建设 监理与咨询优秀论文评选中，我们获得了
这个是整个机电的优化和深化。
500多篇文章一等奖第一名，包括建设报的报道，BIM的过
程也是2016年奔特利的BIM大奖。
施工过程的控制，包括施工过程的模拟。
因为施工过程模拟，包括方案的设置的合理，才能
够实现八个月把钢结构安装完成。所有构建加工全部是
60 咨询?你我
04/技术视野
败的，其实对报奖而言基本上一票否决。
这是2018年10月31日参加IPMA领奖时候的照片和进
行工程交流的内容。
这是项目无人机拍摄的效果，可以给大家简单看一
下，这也是夜景，其实现场会更加漂亮。基本实现了刚才
刘总还是钟总所说到的，我们方案和最后实施效果是一
致的，也没有给它减项，虽然我们实施过程那么紧张。
我们总结一下，对于这个项目，我们整 个项目的管理
更值得一提的是2018项目管理全球金奖，这个被认为
项目管理行业的奥斯卡。它其实不光是工程项目管理，包 加技术，一体化的管理与BIM新技术的融合，是实现这样
括软件开发，广义的慈善项目都属于IPM A项目管理的评奖 一个项目如期高质量交付的关键，也是我们获奖的主要的
范围，我们获得了金奖。一个点。
对于我整个汇报的总结，基于中国建咨目前的条件与
这是报奖的过程，我们报奖的报告正文只有35页纯英文不能多，但是支撑这个报告会有65项附件，这些附件 实力，我们肯定会在全过程咨询领域开辟一个建筑师负摞起来至少一米多高。评奖现场来自于5个国家5天专项评 责制全过程实施一个最好、最全的机制，最终实现我们审，他们会去见我们所有主管的主要成员，也会去调研我 对项目的品质、成本一个平衡与管理，实现我们一个设计们所有参建单位，包括总包、分包、供应商、业主、市民代 单位/建设单位真正可以交付给业主一个完成度极高的建
表、施工方所有的代表。我们为什么说这个项目说实现所 设产品，谢谢大家！有利益方都满意，如果哪一方面在这个项目不成功，是失
咨询?你我 61
