《全过程工程咨询实施理念及经典案例分享》
李永双：我想跟大家说的第一句话就是“全过程工程咨询离我们已经很近了”。我是2014年开始往这方面转，做了全过程的项目管理，之前是从结构和机电的角度做专项的技术咨询；近几年经常有业主请我们到项目上，让我们告诉他全过程咨询是做什么？我们能够给他提供什么价值？无论是个人还是企业，都会面临这样一个行业新变化和转型。可以说从技术的角度往管理转有先天的优势的，是在座每一位同事可以珍惜的。刚才欣赏了两位大师的建筑作品，到这里会有一个频道切换，大家看到的不再是建筑，全是管理。我来分享从一个设计师的角度如何跨越和对接管理的思维和内容。
汇报有四项内容：第一工程咨询行业面临的新变局；第二企业面临的一个抉择；第三实施管理理念，如何用新的思维认识和控制它；第四分享经典的一个案例——我们获奖的案例。
一、工程咨询行业新变局
这个是工程项目的建设阶段，标黄的部分是我们关注的重点，随着项目的复杂度提升，很多项目在这条主线上会增加非常多的副线或者复杂的因素。
在这之前，是传统的五方责任制（业主、勘查、设计、总承包和监理）。
项目简单的时候，五方责任主体基本上可以实施一个项目的建设全过程。项目复杂之后会有投资的单位，招标单位，造价各方的咨询单位主体进入。我们
业主会面对多方咨询单位在做事情。既在合约上很难控制参加单位，各个板块之间的内容又存在着非常多的合作、穿插的问题。
这张图基本上画出整个行业建设行业的生态圈。行业现状存在的一些问题，比如建筑产品的商品属性被弱化——购买方同时又是参建方。业主困惑为什么我们是建筑的购买方还要担负那么多的主体责任，业主自身是没有专业团队，很难去应对这么多专业团队对他进行一个业务的交流并给与支撑。对监理的要求是非常高的，它的作用非常大；但目前整个中国监理行业的状况，可能说是被拿掉的风险都是有的。
对于我们设计，担负的责任、设计的内容越来越多，但我们的收费仍然是2002年的收费标准，费用有限但是要担负更大的责任。
对于总包，因为上面一系列的问题导致我们整个行业的管理，特别是总包本身利润点压得非常低。可以说实际它进入了一个利润超低，管理能力下降一个恶性循环。对于工程咨询本应是契合度很高的是由参与不同的参建单位，实施单位实施它，被割裂成很多板块和单位去实施，很难形成整体的力量。
我们总结三点：
1.建筑的产品属性。跟今天的一个主题“建筑师负责制”相关——刘淼总和钟兵总建筑师都分享了如何控制一个建筑产品的品质。
要强调这个品质，就要强调产品的起源和它的“父母”是谁，强调它品质的保障是什么。
2.五方责任主体看似是闭合，其实是断裂的，甚至有些责任还是互相推诿的，导致“铁路警察，各管一段”。
3.行业所面对的需求，包括城市复杂度和建设需求、走向国际化的脚步，都需要我们冲破整个工程咨询行业的一个牢笼，解除禁锢，最后的形成全过程的咨询服务。
这是整个咨询行业变化的一个背景。
整个行业改革的路径，可以分三个大的阶段。我们目的就是把改革之前，我们所分块实施的内容，将来会在不同的阶段进行整合和集中进行一个服务。
看一下全过程咨询模式的推演，最初的时候我们项目是由五方责任主体的，大家看到这个就是五方责任主体，对于七八十年代简单的项目肯定是足够的，后来行业升级，项目复杂度增加会有越来越多的专业工程咨询服务，也就是专项咨询。刚才刘总和钟总也说过项目会有幕墙顾问、机电顾问、结构顾问这些专项的工程咨询服务，另外监理、总承包也会延伸出一个分包。
分析它存在内部整合和低效耗能的问题。业主委托一个全过程单位，加一个全过程咨询的项目，另外就是总包和分包的关系。
如果全过程咨询单位具有资质，可以在资质内进行全过程咨询，如果是资质外的他就进行管理。工程分成两个承包，一个是包是工程咨询的包，一个是包是工程实施的包。
这个内容里面，我们更加强调的是全过程的一个项目管理的角色。
刚才刘总、钟总交流的时候，包括设计单位、业主和咨询单位，可能都是更多注意到全过程纳入的所有专项咨询服务的打包，并没有注意到其实这里更核心的是一个协同的一体化管理的过程。我们业主委托一家工程单位，会对总包形成一体化的工作。
我们细化出来的全过程咨询服务，它的定义，包括“1+N”服务模式。
分两点：
1）“1”就是整个项目全过程管理，这个管理内容包括报建报批、勘察管理、设计管理、合同管理、投资管理、招投标采购管理、施工组织管理、参建单位管理、验收管理等所有内容。
2）“N”全过程专项咨询，管理内容包括勘查、设计、招采、造价等全过程管理。
这个是更细化，根据现有的资料和文件支撑，大家看到第一项是全过程咨询管理，下面就是所有N项专项的咨询服务。这个专项咨询服务就是分六个阶段不同相关内容。我们给业主所提供的就是一个菜单式的服务，我们希望第一项是必选项，就是项目管理一体化的管理，因为它是整个工程咨询的核心。剩下来阶段进行选项。
我们的专项咨询也可以进行选项，目前为止能够把所有的内容都可以提供到的咨询单位，相对还是比较少的。专项咨询单位和咨询内容是跟资质相关的，上面单位是跟资质无关的，但是和整个单位的能力相关。也就是说，虽然它不需要资质，但是你这些所有的内容你是都有能力去管理的，甚至于这个管理团队的水平是要超越专项咨询团队的。因为你要管理别人，必须要有一个更大的一个大局观，其次管理的所有内容既然要形成一个整体，所有管理板块中间一定是有机体，一定把单项内容去结合，这样才能有一个效率的提升，也是我们现在为止要做这件事情的意义。
现在EPC的实施中，很多业主包括业内人不理解全过程工程咨询与EPC的关系。很多业主继续谈就谈到他不想做全过程咨询，想做EPC全过程。
这里看一下它跟EPC的关系？比如从五方责任主体出发，我们把勘查设计总承包打成一个包叫EPC，这里加了一个专项咨询，监理是五方责任主体另外一个角色。EPC服务模式应该是右边这样的模式，业主委托一家EPC单位，监理单位和专项咨询还是在的。另外一点，业主委托一家EPC单位之后，会问是不是所有报批、报建，所有手续一系列的内容全是由他去做了吗？其实不是这样的，EPC单位是不会做这些事情的。
我们现在接触的项目，业主请了EPC单位之后，也会请专项咨询单位。其实它是把我们的责任主体贯穿，实际上它不能够实现我们项目管理内容的一个弥补。实际我们很多项目除了委托全过程EPC之外，也会委托一家全过程咨询单位。很多项目是EPC，但我们作为全过程管理单位，在这个中间会形成EPC团队管理以及监理、咨询这样一个管理层次，再加上EPC主体实施层次。EPC是项目实施的主线，无法替代项目管理的主线，全过程咨询是项目的管理主线。
二、设计行业面临抉择
我分享两组数据， 2008年国民生产总值是30万亿，2018年是90万亿翻了3倍，这个是非常快发展的十年。这里还隐含了一个数据，建筑行业在国民生产总值里基占1/4的比例。
这组数据来源于中央电视台的一个截图，整个建筑设计行业的营收，从2008年到2018年增长了17倍。整个项目总投资可以说增加了3倍，为什么我们设计应收会增加17倍？我们费率其实是没有变的，是不是我们有更多内容，
或者真的可以收那么高的费用？还有一个数据，大家可以看一下，我们整个十年的设计行业人数扩大了4倍，那我们的人均产值是否也扩大了17/4倍？我写了这样一句话“建筑设计行业：是谁动了我们奶酪？”这些钱都去哪儿了？
这些费用都去了哪儿了？
整个设计行业新布局的时候，我们面对就是我们可能失去主导的地位或是重塑设计主导地位。在座的工程师有没有感觉到在行业内特别设计这个板块，有一定逐步向后退的过程。特别是全过程咨询后，在整个服务板块之
前会有一个统筹协调的部门或者这样的服务出来。
2016年2月份这个文件是中央和国务院发布的，这个里面加强设计管理，明确建筑师的权利跟责任。2017年19号文刚才提到，这里面明确提到充分发挥建筑师的主导作用，鼓励全过程咨询。这个摆在我们面前的，也是今天
的主题——设计师如何过渡到管理的角色? 实现建筑师负责制的设计总承包管理也好、工程总承包、全过程咨询也好，这样的一个角色。（待续）
